Die Instandhaltung erlebt in modernen Produktionsbetrieben derzeit einen Wandel vom reinen Kostenverursacher hin zu einem Prozess, welcher für das Unternehmen durch die Aufrechterhaltung bzw. die Wiederherstellung des gewünschten Anlagenzustandes aktiv Wertschöpfung generiert. Die Bedeutung der Instandhaltung wird dadurch unterstrichen, dass aufgrund zunehmender Automatisierungsgrade das in Anlagen gebundene Kapital steigt und somit die Ausfallkosten bei Anlagenstillständen stetig höher werden. Dabei kommen speziell auf Unternehmen, welche mehrere Standorte betreiben, neue Herausforderungen zu. Es gilt, die Modernisierung standortübergreifend und somit systematisch zu vollziehen.
Mit dieser Arbeit wurde das Ziel verfolgt, ein Modell zur Implementierung eines modernen, standortübergreifenden Instandhaltungssystems für ein Unternehmen des Produktionssektors zu entwickeln. Der Change-Prozess gestaltete sich hierbei als besonders herausfordernd, da sich an den jeweiligen Standorten vielfach verschiedene Systeme etabliert hatten. Somit galt es, diese Strukturen hinsichtlich der Stärken und Schwächen zu bewerten und in Richtung eines modernen Standards zu entwickeln. Als grundlegendes System dazu wurde das Total Productive Maintenance (TPM) Konzept herangezogen, welches ursprünglich von NAKAJIMA beschrieben und seitdem stetig weiterentwickelt wurde.
Im theoretischen Teil wurde, neben einer allgemeinen Recherche von Fachliteratur als Basis das TPM-Konzept sowie die allgemeine Erklärung des Instandhaltungsmanagements herangezogen. Begleitet wurde dieser Prozess von grundlegenden Überlegungen, wie der eingeleitete Wandel im Sinne eines gelingenden Change-Managements vonstattengehen soll.
Die praktische Fallstudie zeigt, welche Elemente aus TPM und dem Instandhaltungsmanagement in das neue Konzept miteinbezogen wurden. In den definierten Elementen wurde zunächst durch teilstrukturierte Interviews und Führungsworkshops der IST-Stand erfasst und in einem aus der Literatur abgeleiteten und für die vorliegende Arbeit angepassten Reifegradmodell bewertet. Danach wurden im Zuge von Führungsworkshops Ziele definiert, welche in den jeweiligen Elementen zukünftig berücksichtigt werden sollen.
Das Ergebnis der Arbeit stellen Handlungsempfehlungen dar, welche der Unternehmensgruppe zukünftig helfen können, die Lücke zwischen den erfassten IST- und den definierten SOLL-Zuständen zu schließen. Die erarbeiteten Maßnahmen wurden in Maßnahmenblätter zusammengefasst, welche den Change-Prozess im Sinne der Implementierung begleiten.